Poprawa atmosfery pracy w firmie produkcyjnej poprzez rozwój Liderów Produkcji – studium przypadku

 
 
 

Jednym z głównych motywatorów, który powoduje nasze zadowolenie z pracy jest dobra atmosfera w miejscu pracy.

Dobra atmosfera jest niezbędna do efektywnej pracy. Zadowolony pracownik popełnia mniej błędów i pracuje bardziej efektywnie. Stymulowany jest wewnętrzną motywacją. Stan ten jest marzeniem pracodawców, którzy nie powinni ustawać w dążeniu do niego.

Na dobrą atmosferę w pracy składa się wiele czynników jednak głównym są relacje międzyludzkie, zarówno z naszymi współpracownikami, jak i przełożonymi oraz podwładnymi. Dobre relacje są bardzo delikatnym i wrażliwym zjawiskiem, które wymaga nieustannej pielęgnacji i troski. Raz wypracowane nie będą trwać wiecznie.

W obecnych czasach, kiedy problem z pozyskaniem odpowiednich pracowników jest coraz większy, a wzrastająca fluktuacja, absencja zaczyna doskwierać coraz większej ilości firm, koniecznością staje się podejmowanie działań mających na celu minimalizowanie przyczyn powodujących utratę pracowników. Szczególnie jest to ważne na poziomie pracowników wykonawczych, gdzie zbyt duża rotacja może w istotny sposób zakłócić realizację planów produkcyjnych.

Przyjrzyjmy się jednemu z projektów realizowanych dla dużej firmy (~1200 osób), którego celem było zmniejszenie fluktuacji i absencji pracowników produkcji poprzez poprawę atmosfery na linii produkcyjnej.

Jedna z firm produkcyjnych będąca częścią międzynarodowego koncernu branży AGD zgłosiła firmie doradczej Experum HR problem zwiększającej się fluktuacji i absencji wśród pracowników produkcyjnych.Plany produkcyjne były realizowane, jednak obserwowane zachowania pracowników świadczyły o niedobrych relacjach na linii Pracownik Produkcji – Lider Produkcji.

Firma doradcza zebrała informacje od Dyrektora, Menedżerów i HR’u. Dokonano analizy i zaproponowano następujące działania wstępne:

  • Opracowanie i wdrożenie systemu kompetencyjnego dla Liderów Produkcji,
  • Diagnoza kompetencyjna Liderów Produkcji z wykorzystaniem metodologii Development Center,
  • Sesje feedback’owe dla Uczestników diagnozy.

Stosując metodę moderowanej pracy warsztatowej został opracowany w gronie Menedżerów Produkcji, HR Menedżera i Dyrektora Firmy katalog kompetencji, które następnie uczestnicy warsztatu zdefiniowali i zbudowali skalę behawioralną:

  • ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM
  • ORIENTACJA BIZNESOWA
  • PLANOWANIE I ORGANIZACJA
  • KOMUNIKACJA
  • ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW I PODEJMOWANIE DECYZJI
  • ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

Przy budowie systemu kompetencyjnego oparto się o czteroczynnikową koncepcję kompetencji (L. i S. Spencer), która zakłada, że Kompetencja jest kompleksem Wiedzy, Umiejętności, Cech Osobowych (temperament, charakter) i Postawy (system wartości, motywacja).

Tak opracowany system kompetencyjny został wykorzystany do przeprowadzenia diagnozy kompetencyjnej Liderów Produkcji (56 osób), wykorzystując metodologię Development Center. Po diagnozie przeprowadzono sesje feedback’we mające na celu omówienie z każdym uczestnikiem jego wyników i wzbudzenie motywacji do rozwoju.

Korzyści z przeprowadzonej diagnozy kompetencyjnej:

  • Dostarczenie wiedzy o potencjale kompetencyjnym;
  • Określenie przyczyn codziennych zachowań pracowników;
  • Zwiększenie samoświadomości pracowników;
  • Zwiększenie świadomości Menedżerów o ich podwładnych – Liderach Produkcji;
  • Wzbudzenie motywacji do rozwoju;
  • Pozyskanie szczegółowych danych do opracowania działań rozwojowych.

Analiza wyników całej grupy pokazała, że najsłabszymi kompetencjami w grupie Liderów Produkcji są:

  • KOMUNIKACJA
  • ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM
  • PLANOWANIE I ORGANIZACJA

Deficyty te tłumaczyły zauważane zachowania, świadczące o niewłaściwych relacjach pomiędzy Pracownikami Produkcji, a Liderami Produkcji.

Konsultanci na podstawie wyników diagnozy zaprojektowali program rozwojowy ukierunkowany na niwelowanie grupowych luk kompetencyjnych Liderów Produkcji. Program oparty był na autorskiej metodologii Experum HR „Modelowania Kompetencji”, której składowymi są Grupowe Sesje Rozwojowe (GSR) i Indywidualne Sesje Rozwojowe (ISR), Warsztat Integrujący (WI). Każdej luce kompetencyjnej poświęcona była Grupowa Sesja Rozwojowa. Dodatkowo każdy z uczestników uczestniczył w Indywidualnych Sesjach Rozwojowych, podczas której trener stosując techniki coaching’u i/lub mentoringu kotwiczył pożądaną postawę i motywował do rozwoju.

Metodologia „Modelowania Kompetencji” uwzględniająca czteroczynnikową koncepcję kompetencji polega na zróżnicowanym bodźcowaniu uczestników, mającym na celu wywołanie głębokiej autorefleksji będącej źródłem analizy i modyfikacji zachowań w kierunku oczekiwanych.

Równolegle w proces rozwoju zostali włączeni Menedżerowie, gdyż zauważono, że w tej grupie występują zachowania świadczące o deficytach w zakresie Komunikacji i Zarządzania. W istotny sposób warunkowało to zachowania Liderów Produkcji względem Pracowników Produkcji.

Przebieg procesu rozwojowego:

  • GSR – Grupowe Sesje Rozwojowe:
  • Zróżnicowane formy bodźcowania grupy,
  • Wzbudzenie autorefleksji,
  • Techniki prowokatywne;
  • ISR – Indywidualne Sesje Rozwojowe:
  • Analiza skutków technik wdrożonych po GSR,
  • Nawiązywanie do rzeczywistych sytuacji uczestnika programu rozwojowego,
  • Utrzymywanie odpowiedniego poziomu motywacji do zmiany zachowań;
  • WI – Warsztat Integrujący:
  • Sprowokowanie wzajemnego doświadczenia się Menedżerów i Liderów Produkcji w sytuacji poza firmowej – Team Building,
  • Praca koncepcyjna ukierunkowana na wspólne poszukiwanie rozwiązań problemów występujących w środowisku pracy – Open Space Technology.

Cały cykl rozwojowy dla Liderów Produkcji i Menedżerów kończył się dwudniowym Warsztatem Integrującym (WI) dedykowanym obu grupom. Składał się on w pierwszym dniu z Team Building’u, a w drugim z Warsztatu Koncepcyjnego z wykorzystaniem metody Open Space Technology. W pierwszym dniu wszyscy Liderzy Produkcji wraz ze swoimi przełożonymi podzieleni losowo na 6 – 8 osobowe grupy uczestniczyli w całodziennej grze terenowej pl. „Poszukiwanie Srebrnego Pociągu”. Celem gry było stworzenie sytuacji spotkania się uczestników w sytuacji poza firmowej i realizowania zadań o wysokim stopniu trudności, innych niż zawodowe, z wykorzystaniem elementów rywalizacji. Wciągająca fabuła gry pozwala w naturalny sposób wejść uczestnikom w role adekwatne do sytuacji. Konieczność pokonywania trudnego terenu, rozwiązywania z pozoru niemożliwych do rozwiązania zadań (aby po zebraniu wszystkich potrzebnych danych móc zlokalizować i wykopać ukryty skarb), daje możliwość odkrycia nowych możliwości u siebie i innych.

Celem Warsztatu Koncepcyjnego było zlokalizowanie obszarów z codziennego funkcjonowania firmy, które są trudne, wypracowanie wspólnie pomysłów na ich rozwiązanie i stworzenie grup projektowych odpowiedzialnych za ich wdrożenie.

Cały projekt trwał cztery miesiące. W opinii zarówno uczestników jak i Dyrektora firmy przyniósł oczekiwane rezultaty, a nawet je przekroczył. Już w trakcie trwania projektu kierownictwo firmy zauważyło poprawiającą się atmosferę na liniach produkcyjnych. Zaczęła spadać też ilość składanych wypowiedzeń i absencja chorobowa. Liderzy Produkcji relacjonowali, że łatwiej im się „dogaduje” z przełożonymi. W rozmowach nawet na trudne tematy jest mniej emocji. Podobnie poprawiły się relacje pomiędzy Liderami Produkcji, a Pracownikami Produkcji.

Reasumując, koncepcja rozwiązania zaistniałego problemu okazała się słuszna. Zastosowana struktura działań, metodologia oraz użyte narzędzia przyniosły oczekiwany efekt w założonym czasie.

Opisane studium przypadku jest jednym z wielu realizowanych projektów rozwojowych. Popyt na tego typu działania nieustannie rośnie, co jest dobrym trendem wynikającym niestety bardziej z konieczności niwelowania skutków niż działań profilaktycznych.

Janusz Dziewit

Dyrektor Zarządzający, Konsultant, Trener
Experum HR

Fot: pixabay.com